👍Bas

Bas deelt zijn drie opvallendste observaties van een jaar werken volgens de Holacracy-grondwet.

Dit jaar werken we bij Zaaksysteem.nl officieel één jaar volgens de grondwet van Holacracy, en dat vraagt natuurlijk om een terugblik. Als onze ‘Holacracy coach’, is Bas nauw betrokken bij de implementatie en verdere uitrol hiervan. Hoe staan we er eigenlijk voor? In deze blog deelt hij zijn drie meest opvallende observaties.


1. Hiërarchie gaat overboord (echt niet dus)

Toen we begonnen met de implementatie van Holacracy dacht ik dat het volledig gedaan zou zijn met de traditionele management hiërarchie, überhaupt met hiërarchie. Ik denk dat dit idee vooral was ontstaan door uitspraken als ‘geen managers’ en ‘zelfsturing’. Bij Zaaksysteem.nl kenden we eigenlijk alleen een informele vorm van hiërarchie. Er waren wel managers (de zogenaamde team leads), maar die kun je meer vergelijken met een meewerkend voorman/vrouw. Toch is er met de komst van Holacracy wel degelijk sprake van hiërarchie. Weliswaar geen hiërarchie van mensen, maar een zogenaamde hiërarchie van werk. Waar afdelingen voorheen redelijk zelfbepalend waren, wordt dat nu top-down bepaald door de bovenliggende cirkel. En dat heeft een positieve uitwerking!


2. Autonomie is ingewikkeld (maar wel vet)

Al na een paar maanden werken met Holacracy merkte ik dat we een beetje worstelen met de vraag: aan wie leg ik verantwoordelijkheid af? Of nog beter gezegd: Ik heb een idee, maar aan wie ga ik goedkeuring vragen om het idee in de praktijk te brengen? Het antwoord: aan jezelf! En dat is best gek 🙂 Althans, ik zie best wat collega’s worstelen met die vrijheid. Het voelde namelijk stiekem wel fijn om ‘bevestiging’ te krijgen in de vorm van goedkeuring. In de praktijk zie ik dit daarom nog steeds wel vaak gebeuren. Toch even bij Peter of Michiel (de founders) checken of het een goed idee is. 

Uiteraard wordt er ook van je verwacht dat je er alles aan doet om een goede keuze te maken, dus advies vragen aan collega’s (en dus ook aan Peter en Michiel) hoort daar zeker bij. Zolang je je houdt aan de beperkingen die je hebt (zoals budget), ben je verder helemaal vrij om aan de slag te gaan met hetgeen jij de beste stap voorwaarts vindt. Jij bent namelijk de professional.

Ook zag ik in de organisatie het tegenovergestelde gebeuren. Mensen die dachten “Mooi, nu kan ik eindelijk de dingen doen die ik zelf wil doen”. In principe kan dat binnen Holacracy, maar dit neigde meer naar “nu kan ik m’n eigen plan trekken zonder rekening te houden met anderen”. En dat is dan weer net niet de bedoeling...

Kortom: ik merkte dat autonomie nogal een gevoelig en onduidelijk onderwerp was. En dat leverde best veel spanning op in de organisatie. We hebben daarom een ‘‘Elephant in the room session’ georganiseerd. Allereerst stonden we stil bij het verschil tussen autonomie en onafhankelijkheid. We hebben daarvoor de volgende definities gebruikt:

Autonomy is the capacity to make an informed, uncoerced decision”

Independence is not to be dependent; not contingent or depending on something else; free.

Oftewel, autonomie is de bevoegdheid om zelfstandig beslissingen te nemen. Pas je dit toe in een holacratische organisatie, dan betekent dit dus dat je bevoegd bent om zelfstandig te bepalen wat de eerstvolgende actie is. Uiteraard is die actie altijd in het belang van de missie, verantwoordelijkheden en beperkingen van de organisatie. Dat is toch echt heel iets anders dan onafhankelijk zijn 😉

Een autonome organisatie is...

Om autonoom en ‘in het belang van’ te kunnen handelen, zijn er een aantal essentiële voorwaarden:

  • De organisatie en cirkels (afdelingen) hebben een heldere missie;
  • Verantwoordelijkheden zijn vastgelegd (van expliciet naar impliciet);
  • Beperkingen zijn vastgelegd (zoals budgetten);
  • Er is inzicht in alle onderlinge afhankelijkheden van de verschillende cirkels (om te beseffen waar in het grote geheel je je bevindt).

Een autonome medewerker is...

Een volledig autonome medewerker is voor mij daarom iemand die:

  • Zich verbonden voelt met de missie van het bedrijf;
  • Zich bewust is van zijn/haar toegevoegde waarde in het bedrijf;
  • Zich bewust is van zijn/haar verantwoordelijkheden;
  • Zich bewust is van alle geldende beperkingen;
  • Voldoende vertrouwen heeft en geeft om zelf besluiten te nemen (ongeacht de uitkomst);
  • In dit geval: de spelregels van Holacracy snapt.

Dat is nogal wat! Wat mij betreft mag er dan ook veel van de organisatie terugverwacht worden, zoals transparantie, een heldere koers, coaching, you name it! Ik ben in ieder geval blij dat ik daar een rol in mag vervullen. 


3. Vergaderen is een verademing (facilitator is key)

In mijn vorige blog schreef ik al kort iets over de voorgeschreven vergaderingen (governance en tactical). De praktijk: een verademing!

De twee belangrijkste uitgangspunten hierin:

  1. Iemand is zelf in staat om aan te geven wat de eerstvolgende actie is voor het oplossen van zijn/haar spanning, dus niet degene die het meest dominant is;
  2. Doet iemand een voorstel voor verandering, dan wordt dit altijd gezien als een positieve stap vooruit. Alleen als je kunt aantonen dat het schadelijk is voor de organisatie, gaat het van de baan. Met andere woorden: “Is it safe enough to try?”.

Vergaderen op deze manier is even wennen, maar daarna voelt het als een geoliede machine. Weinig onzinnige discussies, mega efficiënt. Ik zie dat sommige cirkels (afdelingen) nog wel eens de ruimte missen om ergens over uit te wijden, maar dat lijkt toch vaak meer een plannings-issue.

Dat de vergaderingen zo efficiënt verlopen is niet alleen te danken aan het format. Er is namelijk altijd iemand met de rol ‘facilitator’, die het proces begeleidt en de spelregels nauwlettend in de gaten houdt. Een ontzettend belangrijke rol dus, die vaak wordt uitgevoerd door iemand die ook nog eens inhoudelijk betrokken is. Dus bij deze: hulde aan alle facilitators!